二手TAIYO自动化设备回收,传动带流水线

二手TAIYO自动化设备回收,传动带流水线

对于一些合规的生产线主动退出，产能已经是合规的，其产能自然可以被新的生产线替代。新建生产线的投资方有产能指标，原生产线的产能指标已经卖钱了，可以用来处理“善后”。双赢！它可以回收利用。

　　对于列入地方年度淘汰计划的落后生产线，不在国家规定的淘汰期限内，产能能否恢复与地方水泥熟料生产线名单有关。

　　运营问答规定，产能置换指标必须是国家合法合规产能。如何判断产能指标是否达标，要看这条生产线是否在当地省级工信厅截至去年底公布的水泥熟料生产线名单中。列表中的容量可以恢复。

　　列入省级淘汰落后和过剩产能涉及的重点行业和企业名单，淘汰原因为能耗不达标的，按照《工业和信息化部等十六部门关于运用综合标准推进落后产能退出的指导意见》要求，淘汰一批能耗、环保、 安全、技术不达标和不合格产品或淘汰产能（以上为落后产能）依法依规关停退出，产能过剩矛盾缓解，环境质量改善，产业结构提升。 此类落后产能可通过依法关停、关闭或取缔全企业，或采取断电断水、拆除动力装置、查封主体设备等措施，淘汰相关主体设备（生产线），使相应产能无法再投入生产。这类产能属于非标产能，退出后不应列入水泥熟料生产线名单。

很快，流水线模式开始向制造业的广阔领域蔓延，甚至成为启动规模制造的一种思维方式。这被美国工程师弗雷德里克·泰勒写进了《科学管理原理》。泰勒管理体系中著名的措施是标准化和工作流程。借助于标准化和规范化的工作流程，工人的技能和经验被整合到工作流程中，并被明确化，以供他人学习和效仿。

　　20世纪初，美国到处都是伟大的发明和伟大的企业。福特的T型车和凯迪拉克的电子启动装置开启了人类的汽车时代，尤其是流水线生产的广泛普及，大批量生产，不仅摊薄了固定成本，还使得大量的工程师聚集在一起进行技术研发，极大地推动了技术创新。

　　那么，为什么管道模式能带来快速的降本增效呢？关键是“学习曲线”。

　　1914年，亨利·福特做了一件当时令人震惊的事情——大幅度提高工人工资，降低产品价格，引起股东的普遍不满，受到外界的广泛质疑。没有哪个经济学原理会教企业家这么做。但是福特发现“以低价（产品）为目标需要不断释放产能，而产能的释放需要工人的积极性和学习能力，这是互为因果的联动关系。“经验很重要，因为生产成本不仅仅来自工人的现场劳动，还包括研发、原材料、设计等诸多因素。充分释放“流水线各个环节的学习能力”，形成螺旋式的学习曲线，是生产线效率增长的催化剂。亨利·福特曾多次告诉管理层和股东，“如果你做了所有这些事情（增加工资、降低产品价格、释放产能和改善学习曲线），钱就会滚滚而来，把你埋了。”

同时将流水线生产方式引入日本。第二年，日本工厂能够每年生产10，000辆福特T型车。丰田高管去看福特生产线。一开始他们都惊呆了，这是当时丰田无法比拟的规模效率。丰田知道不可能把这种生产线买回来，所以只能用自己的方式生产自己的车。1933年，丰田自动纺织机械公司成立了汽车制造部。两年后，第一辆A1轿车和第一辆G1卡车试制成功，丰田采用了福特的流水线生产方式。

　　后来丰田发现福特的生产线有问题，可能是因为太有钱了。其中的一切都是由自动化和机器生产的，忽略了人的因素。是生产线上的每一件产品。它是由不同的人制作的，一个人做一小块。但是上一个流程出了问题，下一个流程找不到了。他只对自己的那一块负责，所以产品没有任何现存的质量问题，直到最后检测出来，然后返工。表面上追求快，其实结局可能是慢。效率和效果有时候是矛盾的，效率不一定有好的效果。1924年，福特公司启动日本工厂项目，同时将流水线生产方式引入日本。第二年，日本工厂能够每年生产10，000辆福特T型车。丰田高管去看福特生产线。一开始他们都惊呆了，这是当时丰田无法比拟的规模效率。丰田知道不可能把这种生产线买回来，所以只能用自己的方式生产自己的车。1933年，丰田自动纺织机械公司成立了汽车制造部。两年后，第一辆A1轿车和第一辆G1卡车试制成功，丰田采用了福特的流水线生产方式。

　　后来丰田发现福特的生产线有问题，可能是因为太有钱了。其中的一切都是由自动化和机器生产的，忽略了人的因素。是生产线上的每一件产品。它是由不同的人制作的，一个人做一小块。但是上一个流程出了问题，下一个流程找不到了。他只对自己的那一块负责，所以产品没有任何现存的质量问题，直到最后检测出来，然后返工。表面上追求快，其实结局可能是慢。效率和效果有时候是矛盾的，效率不一定有好的效果。

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